Bei diesem Artikel handelt es sich um einen Gastbeitrag von Marc Thiel. Er schildert aus der Praxis, wie die Prinzipien des Agilen Manifests in Projekten zu besseren Ergebnissen führen können.

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Entwicklungen sind komplex – das ist nichts Neues und war auch schon immer so. Was sich aber verändert hat, ist die Geschwindigkeit, mit der diese heute voranschreiten. Denn durch den digitalen Wandel und globale Märkte verändern sich Rahmenbedingungen rasant. Was gestern noch als richtig galt, kann heute schon den Stillstand bedeuten.

Dass das viele Unternehmen vor Herausforderungen stellt, registriere ich immer wieder: Gerade wird noch über eine finale Entscheidung gebrütet (endlich!), da kommt eine Neuigkeit herein, die das Team zwingt, umzudenken. Und das passiert häufig.

Klassische Vorgehensweisen und strikte Prozesse erschweren es, auf diese Veränderungen schnell und flexibel zu reagieren – das haben die meisten Unternehmen bereits erkannt und wollen Agilität in ihren Arbeitsalltag integrieren. Die Frage ist aber: Wie genau sollten sich Teams organisieren, um auf stetig wandelnde Rahmenbedingungen eingehen zu können?

An dieser Stelle kommt das Agile Manifest ins Spiel. Es formuliert Verhaltensweisen und Werte agiler Teams und beschreibt damit, WIE zusammengearbeitet wird.

Woher stammt die Idee des Agilen Manifests?

Zum ersten Mal tauchte der Begriff im Frühjahr 2001 auf, als 17 Menschen für ein paar Tage in Utah zusammenkamen, darunter Vertreter von Scrum und Extreme Programming. Ihr Ziel: die Softwareentwicklung verbessern – und eine Alternative zu den klassischen, dokumentationsbeladenden Entwicklungsprozessen finden. Und das taten sie, indem sie das „Manifesto for Agile Software Development“ entwickelten.

Das Agile Manifest bezieht sich zwar im Ursprung auf die Softwareentwicklung, kann aber auch in anderen Geschäftsbereichen zum Einsatz kommen. Heute dient es häufig als Referenzmodell für alle Dimensionen des agilen Arbeitens.

Agiles Manifest – was sind die Leitsätze für agile Teams?

Das Grundgerüst des Agilen Manifests besteht aus vier Leitsätzen, die sich stark von klassischen Denkansätzen in der Softwareentwicklung abgrenzen und die Vorgehensweise in agilen Teams anschaulich beschreiben.

1. Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen

Im klassischen Projektmanagement steht und fällt alles mit dem Prozess, den Werkzeugen und der Dokumentation. Das ändert sich, wenn Unternehmen agil arbeiten. Besser gesagt: Das sollte sich ändern!

Meine Erfahrung zeigt, dass Werkzeuge und Prozesse zwar gute Hilfsmittel sind, viel wichtiger für den Erfolg aber der Austausch im Team und vor allem mit dem Kunden ist, um neue Anforderungen, Wünsche oder Veränderungen schnell wahrzunehmen.

Feedback vom Kunden sollte also sehr regelmäßig eingeholt werden – und auch im Team selbst achten wir darauf, permanent zu kommunizieren und dabei immer den Fokus auf Problemlösung und die Wertmaximierung zu richten. Das bedeutet auch: Trägt ein Prozess nicht zum Wert des Ergebnisses bei – und sei er noch so toll dokumentiert – wird er aufgelöst oder verändert.

2. Funktionsfähige Produkte sind wichtiger als Dokumentationen

Wurden in der klassischen Software-Entwicklung viel Zeit und Energie auf umfassende Dokumentationen verwendet, sind es heute vor allem die konkreten Arbeitsergebnisse, die zählen. Deshalb lautet die Devise: Umsetzen vor Dokumentieren. Aufgaben werden möglichst schnell abgehakt, Feedback eingeholt und das Produkt angepasst.

3. Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung

Immer wieder sehe ich, dass zähe Vertragsverhandlung das Vorankommen im eigentlichen Projekt blockieren. Das Problem dabei: Einen wasserdichten Vertrag aufzusetzen, ist heute kaum noch möglich. Dafür kann sich während des Projektablaufs zu viel ändern.

Der Kunde sollte stattdessen aktiv in den Arbeitsalltag einbezogen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt gerückt werden: Was will er oder sie? Was ist ihm bzw. ihr wichtig? Diese Fragen in einem persönlichen Gespräch zu klären und immer wieder anhand von (Teil-) Ergebnissen abzugleichen, verspricht mehr Erfolg, als formal auf der „sicheren“ Seite zu sein.

4. Eingehen auf Veränderungen statt strikter Verfolgung eines Plans

Nicht falsch verstehen, natürlich haben auch agile Teams einen Plan. Sie folgen einem Ziel, einer Vision und einer Strategie – nur so kann gewährleistet werden, dass sie nicht willkürlich handeln.

Ihr Ziel steht also fest, der Weg dorthin allerdings nicht. Genau das bedeutet agiles Arbeiten, nämlich flexibel auf neue Anforderungen und Herausforderungen zu reagieren und die Entwicklung entsprechend anzupassen, wenn dies einen größeren Wert für Kunden und Produkte bedeutet.

Agiles Manifest – Was sind die 12 Prinzipien der agilen Arbeit?

Die folgenden Prinzipien schmücken die Leitsätze mit konkreteren Handlungsempfehlungen aus und geben agilen Teams damit einen Rahmen, in dem sie handeln können.

1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.

Durch Zwischenpräsentationen haben wir die Möglichkeit, Feedback auf Ergebnisse einzuholen und so fehlerhafte Produktionen zu vermeiden. Denn beim agilen Arbeiten geht es nicht darum, dem Kunden ein perfektes Endprodukt vorzulegen, sondern ihn an der Entwicklung teilhaben zu lassen, um maximalen Wert zu schaffen.

2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Schon in den Leitsätzen wurde es erwähnt: Agil zu arbeiten, bedeutet nicht, keinen Plan zu haben, sondern offen für neue Entwicklungen zu sein. Hat der Kunde wertvolles Feedback, verändert sich der Markt oder ploppt eine strategische Idee auf? Wunderbar! Jetzt heißt es, evaluieren und im nächsten Entwicklungszyklus adaptieren.

Natürlich weiß ich aus eigener Erfahrung, dass es sich nicht immer gut anfühlt, wenn im späten Projektverlauf noch Änderungen eingegossen werden. Doch wir trainieren in den Teams trotzdem (oder genau deshalb), nicht die Motivation zu verlieren, sondern weiterhin offen zu sein – und sich auf das Arbeitsergebnis zu fokussieren.

Außerdem nehme ich solche späten Änderungen als Ansporn für Verbesserungen: Kann die Kommunikation optimiert werden? Haben vielleicht Tests gefehlt, die diese Entwicklung schon früher sichtbar gemacht hätten? Aus vermeintlichen Fehlern können wir lernen und so das bestmögliche Produkt auf den Markt bringen. Genau das ist der Vorteil von Agilität im Unternehmen.

3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Ich erlebe es häufig, dass Entwicklungszyklen vergleichsweise lang sind, besonders dann, wenn das Vorhaben riskant ist. Dabei erhöht genau das die Unsicherheit in der Planung nur weiter.

Eine Faustregel lautet: Je risikoreicher das Ziel bzw. das Vorhaben, desto kürzer sollten auch die einzelnen Zyklen sein, um schnell testen und Feedback einholen zu können. Nach jedem möglichst kurzen Entwicklungs-Intervall sollte es ein funktionierendes Teil-Produkt geben, dass dem Kunden vorgelegt werden kann.

4. Fachexperten und Entwickler müssen während des gesamten Prozesses eng zusammenarbeiten.

Früher wurden Anforderungen häufig schriftlich formuliert und anschließend an die IT-Abteilung weitergereicht. Beim agilen Arbeiten muss diese Grenze verschwinden. Alle Beteiligten sollten Teil des Teams sein und aktiv an Lösungen arbeiten. Nur so verschwinden Wissensinseln, Kompetenzen werden ausgebaut und weitergereicht.

5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Agil zu arbeiten, bedeutet auch, die Eigenverantwortung jedes einzelnen Team-Mitglieds zu stärken. Dafür müssen Führungskräfte Verantwortung abgeben, Kontrolle auf ein Minimum reduzieren und so eine vertrauensvolle Basis schaffen, auf der Mitarbeiter kreativ und autonom arbeiten können.

Damit geht natürlich einher, geeignete Mitarbeiter auszuwählen, die motiviert sind, selbstorganisiert zu arbeiten und ihre eigene Komfortzone zu verlassen.

6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Meiner Erfahrung nach sind Meetings eins der wichtigsten Werkzeuge, um Informationen konsequent auszutauschen und keine Wissenslücken oder Spannungen entstehen zu lassen. Getreu dem Leitsatz, dass Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge.

7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

Dieses Prinzip steckt in vielen der anderen und ist trotzdem so wichtig. Nach jedem Entwicklungszyklus sollte ein konkretes Ergebnis vorliegen, das dem Kunden gezeigt wird. Nur so kann der Wert des Produktes weiter gesteigert und Verschwendung vermieden werden – die wichtigen Kernaspekte bei Agilität.

Für die Beurteilung des Fortschrittes gelten also weder Studien oder Recherchen noch ausgedehnte Dokumentationen oder Reportings, sondern allein echte Ergebnisse, aus denen Schlüsse für den nächsten Entwicklungszyklus gezogen werden können.

8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

Ich bin der festen Überzeugung, dass sich agiles Arbeiten permanent weiterentwickeln muss, um nachhaltige Erfolge im Unternehmen zu schaffen. Auftakt-Workshops und Mitarbeiter-Coaching sind dafür wichtig und gut – trotzdem aber nur eine Seite der Medaille.

Denn Teams sind individuell, genauso wie Projekte und ganze Unternehmen. Es braucht also einen kontinuierlichen Willen, zu lernen, Neues auszuprobieren und die eigenen Vorgehensweisen anzupassen, um langfristig beste Ergebnisse zu erzielen.

Dabei ist Kontinuität nicht nur wichtig, wenn es um Veränderung geht, sondern auch in Bezug auf die Arbeitsergebnisse, wie kurze Zeitintervalle und laufend vorzeigbare Produkte.

9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

Das Design, zum Beispiel von Systemen oder Produkten, ist für jedes Unternehmen enorm wichtig. Arbeitet ein Team agil, geht es vor allem darum, ein Design möglichst einfach zu halten und starke Abhängigkeiten zu vermeiden.

Wichtig ist dabei, Einfachheit mit einem hohen Anspruch an die gegebenen Details zu kombinieren: Denn mit einem hohen Qualitätsanspruch werden gute Ergebnisse erzielt und letztendlich Nachbesserungen und Mehraufwände vermieden. Das bringt Teams voran!

10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.

Zugegeben, die Überschrift könnte im ersten Moment etwas verwirren. Vereinfacht gesagt geht es bei diesem Prinzip schlichtweg darum, unnötiges Arbeiten zu vermeiden. Kurzum: Verschlanken, was geht, und wegwerfen, was keinen Nutzen hat. Das gilt auch für Traditionen und vielfach erprobte Methoden.

11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

Immer wieder sehe ich, wie Menschen über sich hinauswachsen, wenn sie nicht auf ein Arbeitsfeld oder strikte Vorgaben begrenzt werden, sondern Spielraum für die eigene Kreativität haben.

Deshalb ist auch ein Kernaspekt von Agilität: Arbeiten in interdisziplinären Teams. Hier übernimmt jeder Verantwortung, entwickelt in einem bestimmten Rahmen eigene Ideen und bekommt dafür das Maximum an Vertrauen geschenkt.

12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Wenn Agilität eines nicht ist, dann starr. Das gilt auch für die Zusammenarbeit im Team. Kontinuierliches Feedback hilft, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Dieser Ansatz fördert eine offene Fehlerkultur, die wichtig ist, um aus Schwierigkeiten zu lernen.

Nichts ist perfekt, besonders nicht von Anfang an. Wer das als Mitarbeiter verinnerlicht hat, hat keine Scheu mehr, große Schritte zu gehen.

Fazit – Warum ein Agiles Manifest zum Erfolg beiträgt

Das Agile Manifest:

• fördert die soziale Komponente innerhalb des Teams und macht deutlich, wie wichtig ein offener Dialog zwischen allen Beteiligten ist.
• rückt den Nutzen für den Kunden in den Mittelpunkt der Arbeit – der Erfolgsfaktor, wenn es um Wettbewerbsvorteile geht.
• hilft, komplexe Sachverhalte zu lösen, indem Teilaspekte und Beteiligte zusammengeführt werden und in Teilschritten gearbeitet wird.
• sorgt dafür, der hohen Geschwindigkeit der digitalen Transformation gerecht zu werden, da schnell und flexibel auf Veränderungen reagiert werden kann.
• muss gelebt werden und fest in der Kultur des Unternehmens verankert sein.

Auch wenn es vielleicht so wirken könnte, ist das Agile Manifest nicht als Checkliste zu verstehen, mit der man schnell und einfach ein ganzes Teamdenken umstellen kann. Vielmehr geht es darum, dieses Manifest als Teil des Prozesses zu sehen, das vor allem einen Rahmen für Verhalten gibt. Zusätzlich bieten agile Frameworks wie Scrum das Werkzeug, um die agile Zusammenarbeit zu organisieren und strukturieren.

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