Orientierungslose OKRs

Gerade in größeren Organisationen ist es schwer mit mehreren Unternehmensteilen gemeinsam größere Vorhaben zu priorisieren und umzusetzen. 

Die nötige Abstimmung ist aufwendig und ein gemeinsames Commitment zu erreichen schwierig, weil die einzelnen Bereiche oft eigene, lokale Prioritäten haben. Eine sehr beliebte Lösung für dieses Problem ist die Methodik von “Objectives and Key Results” (OKRs). Sie sorgen auch in komplexen Organisationen für abgestimmte, einheitliche Ziele.

So weit die Theorie. Praktisch habe ich OKRs in zwei Firmen im Einsatz erlebt und bin kein Freund von ihnen geworden. 

Aus 3 Gründen halte ich OKRs in größeren Unternehmungen für nicht gut geeignet um Ziele und Richtung zu geben:

  1. Der OKR-Prozess ist zu aufwändig.
  2. OKRs sind nicht agil und behindern langfristiges Handeln.
  3. OKRs geben nicht die Orientierung, die sie geben sollen.

Bevor ich diese drei Schwierigkeiten erläutere, fasse ich kurz zusammen, wie ein OKR-Prozess funktioniert. 

Wie funktionieren OKRs?

Zunächst zu den Begrifflichkeiten: Objectives beschreiben längerfristige Ziele, die ich erreichen möchte. Key Results sind Zwischenschritte oder Teilergebnisse auf dem Weg ein Objective zu erreichen. 

OKRs bestehen aus Zielen (Objectives) und ihnen zugeordneten Zwischenzielen oder -schritten (Key Results)
Typisch sind zum Beispiel 2 Objectives, denen jeweils 3 Key Results zugeordnet sind.
Objectives und Key Results (OKRs)

Im OKR-Prozess werden beide in einem festen Rhythmus – typischerweise quartalsweise oder halbjährlich – festgelegt und zwar als eine Mischung aus Top-Down-Vorgaben seitens der Geschäftsführung und Bottom-Up-Initiativen aus den Unternehmensteilen. Idealerweise gibt es für das Gesamtunternehmen einen Satz von OKRs. Die darunter gefassten Unternehmensteile greifen diese in eigenen OKRs auf, indem diese auf die jeweils übergeordneten einzahlen. In der Theorie werden Gesamtziele so in die gesamte Organisation heruntergebrochen, bzw. tragen alle Teilorganisationen zu übergeordneten Zielen bei. 

OKRs kann es auf verschiedenen Ebenen der Organisation geben: Auf Gesamtunternehmensebene, auf Bereichsebene und für jede Einheit darunter. 
Von oben werden dabei Ziele vorgegeben, von unten können auch Ziele vorgeschlagen werden.
OKRs werden top-down vorgegeben, aber auch bottom-up können Ziele vorgeschlagen werden

Sind die OKRs vereinbart, arbeiten alle Einheiten bis zum Ende der Periode daran sie zu erfüllen. Während der Umsetzung und am Ende wird das Erreichen der einzelnen Ziele bewertet. Danach beginnt ein neuer Planungs- und Umsetzungszyklus. Ein wichtiges Prinzip ist es, für eine Einheit die Zahl der Objectives und Key Results zu beschränken, um Fokus in der Organisation zu erreichen.

Der OKR-Prozess ist zu aufwändig 

Womit wir beim ersten Kritikpunkt wären. Ein Schlüsselelement des gesamten Prozesses ist die Festlegung der Ziele für den kommenden Zyklus. Bei vorgegebenen Top-Level-Zielen müssen sich alle Einheiten einigen, welche Initiativen sie umsetzen wollen, die darauf einzahlen. In der Regel hat jede Einheit eigene Ideen, die oftmals auch die Unterstützung anderer Einheiten benötigen. Dies mag kontraintuitiv klingen, haben doch alle Einheiten die gleichen übergeordneten Ziele. Diese sind jedoch oft sehr allgemein, da sie für die ganze Firma gelten sollen, z. B. “Wir erweitern unser Geschäftsmodell um eine neue Produktkategorie” oder “Wir erschließen eine neue Kundengruppe”. Dadurch kann sich jede Unternehmenseinheit dann leicht viele eigene Initiativen ausdenken, die darauf einzahlen und potenziell der eigenen Einheit zusätzlich nützen, z. B. indem dabei ein ohnehin lang gewünschtes Feature endlich umgesetzt wird. 

Aus diesem Grund beginnen die einzelnen Unternehmensteile vor einem OKR-Zyklus hektisch ihre Ideen vorzubereiten, indem sie sie beschreiben, Business Cases aufstellen, die Abstimmung mit anderen Einheiten beginnen, die für die Umsetzung nötig sind, und so weiter. Dieser Aufwand wird oft über alle Einheiten multipliziert, so dass ich schon erlebt habe, dass die halbe Unternehmung nur mit dem Vorbereiten der nächsten OKRs beschäftigt war. 

Zu Beginn eines OKR-Zyklus stimmen sich die Einheiten untereinander ab. Dabei geben übergeordnete Einheiten Ziele vor. Es gibt jedoch auch viele Abhängigkeiten zwischen Einheiten auf einer Ebene oder über Organisationszweige hinweg, wenn für Ziele Zuarbeiten anderer Einheiten nötig sind. Der Abstimmungsaufwand zwischen allen Einheiten ist enorm.
Die Einigung auf OKRs am Beginn jedes Zyklus erfordert enorm viel Abstimmung zwischen den Einheiten

All das wäre durchaus produktiv, wenn denn all die Ideen auch als Ziele vereinbart werden könnten. Dies ist aber genau nicht der Fall, da die OKR-Methodik – völlig zu Recht – vorsieht, dass nicht zu viele Ziele gleichzeitig verfolgt werden. Zu den schon aufwändigen Vorbereitungen kommen also noch harte Verhandlungen hinzu, an deren Ende aber so oder so ein großer Teil der vorbereiteten OKRs nicht aufgenommen wird. Diese Verschwendung von Arbeitszeit findet zu Beginn jedes OKR-Zyklus wieder statt (was nebenbei typischerweise auch viel Frust in der Organisation erzeugt).

Manchmal war die halbe Unternehmung nur mit dem Vorbereiten der nächsten OKRs beschäftigt.

OKRs sind nicht agil und behindern langfristige Produktentwicklung

Damit sind wir beim zweiten Kritikpunkt. Ähnlich wie das SAFe Framework zwingen OKRs Unternehmungen in einen festen Rhythmus. Die Dauer des Zyklus bestimmt, wie viel Zeit für die einzelnen Initiativen zur Verfügung steht, also zwischen 3 und 6 Monaten. In den Umgebungen, in denen ich OKRs erlebt habe, führte das dazu, dass am Ende des Zyklus die Initiativen oft fallen gelassen wurden. Die nächsten Ziele standen an und nur deren Erfolg wurde im nächsten Zyklus gemessen – insofern gab es wenig Anreiz “alte Ziele” weiter zu verfolgen. 

Digitale Produktentwicklung ist aber nicht innerhalb von 6 Monaten abgeschlossen. Gerade bei innovativen Produkten ist dann vielleicht erst der Punkt erreicht, an dem man genug gelernt hat um sie wirklich erfolgreich zu machen. Dann fehlt aber die Bereitschaft noch einmal andere Initiativen dafür zurückzustellen und so endet die Entwicklung des Produktes, bevor es fliegen konnte. Langfristige Innovation wird so erschwert, kurzfristiges Denken gefördert.

OKRs erzwingen einen festen Zyklus, etwa von 3-6 Monaten. Am Anfang jedes Zyklus werden die OKRs geplant, dann umgesetzt und danach die Zielerreichung bewertet. Alle Ziele müssen jedoch auf die Länge des Zyklus heruntergebrochen werden, da danach der nächste beginnt.
Sieht sehr iterativ-agil aus, ist aber eher ein kleiner, sich wiederholender Wasserfall fester Dauer: die OKR-Methodik

Oft kann man in OKR-gesteuerten Unternehmungen auch eine Tendenz der einzelnen Einheiten beobachten eigene Ziele möglichst lokal, d. h. mit so wenig Abhängigkeiten wie möglich zu planen. Das ist eine nachvollziehbare Reaktion angesichts der oben beschriebenen Abstimmungsprobleme, führt aber ebenso dazu, dass tendenziell lokal optimierende Vorhaben durchgeführt werden anstatt globale und innovative. Diese vielzitierte Schwerfälligkeit der “großen Tanker” kann in einem innovativen Umfeld den Untergang bedeuten.

Durch die feste Taktung von OKRs wird langfristige Innovation erschwert und kurzfristiges Denken gefördert.

Auch beraubt sich eine Unternehmung mit dem festen Zyklus selbst der Flexibilität. In OKR-gesteuerten Organisationen ist es nahezu unmöglich ein größeres Vorhaben während eines laufenden Zyklus zu starten, selbst wenn sich abrupt ändernde Marktbedingungen das erfordern. 

OKRs geben nicht die Orientierung, die sie geben sollen

Mein letzter Kritikpunkt richtet sich erstaunlicherweise gegen genau das, was OKRs eigentlich versprechen: Ich habe mehrfach erlebt, dass sie nicht für die Orientierung sorgen, derentwegen sie typischerweise eingeführt werden. 

In größeren Unternehmungen ab ungefähr zehn Einheiten entstehen trotz zentral vorgegebenen OKRs plötzlich so viele konkurrierende OKRs, dass es für die einzelnen Einheiten dennoch unübersichtlich wird. Eine Einheit, die sich eigene OKRs gesetzt hat, die auf die Unternehmens-OKRs einzahlen, bekommt plötzlich viele Anfragen von anderen Einheiten, die das selbe tun und für ihre OKRs die Unterstützung der ersten Einheit benötigen. Auch sonst kommen Unterstützungsanfragen unabhängig von OKRs regelmäßig herein, allerdings werden sie nun mit der Dringlichkeit herangetragen, dass sie der Erreichung wichtiger OKRs dienen und deshalb doch bitte priorisiert eingeplant werden sollten. 

In Unternehmungen ab etwa zehn Einheiten entstehen so viele konkurrierende OKRs, dass es für die einzelnen Einheiten unübersichtlich wird.

Je größer Unternehmungen sind, desto mehr Abhängigkeiten zwischen Einheiten gibt es und desto mehr Anfragen sollen einzelne Einheiten bei ihrer Planung berücksichtigen. Im günstigen Fall werden solche Abhängigkeiten schon in der Planungsphase identifiziert und zwischen den Einheiten besprochen. Da OKRs jedoch Ziele und nicht den Weg vorgeben, werden Abhängigkeiten zu anderen Einheiten manchmal erst während der Umsetzung entdeckt, nachdem die angestrebte Lösung konzipiert wurde. In der Folge werden einzelne Einheiten, die eigentlich ihre eigenen OKRs planen und umsetzen wollen, plötzlich mit unzähligen, konkurrierenden Anfragen überladen, die auch alle wichtig sind. Einerseits ruiniert das die Planbarkeit, andererseits findet sich solch eine Einheit schnell im Priorisierungsdilemma wieder, aus dem OKRs eigentlich der Ausweg sein sollten.

Einheit 3 hat – neben ihren eigenen Initiativen zum Erreichen übergeordneter Ziele – ziemlich viele Anfragen von anderen Einheiten um auch deren OKRs zu unterstützen

Fazit

Die geschilderten drei Kritikpunkte an OKRs habe ich mehrfach erlebt. Vielleicht war dabei die Methodik jeweils falsch umgesetzt – das wäre möglich:

  • Vielleicht haben wir tatsächlich zu viel Aufwand in die Vorbereitung und Abstimmung von bottom-up-geplanten OKRs investiert. Vielleicht hätte der Prozess stärker top-down vorgegeben werden müssen. Aber hemmt das nicht auch Innovation?
  • Mangelnde Agilität durch die fixen Zyklen ließe sich abmildern durch die Verkürzung des Zyklus. Das wiederum würde jedoch noch häufiger zu dem beschriebenen Vorbereitungsirrsinn und zu noch kurzfristigerem Denken führen. Wäre das ein erfolgversprechender Ansatz? 
  • Das kurzfristige Denken und Handeln ließe sich abmildern, wenn denn Objectives über mehrere Zyklen bestehen blieben, wie es die Methodik eigentlich vorsieht. Erlebt habe ich das oft anders.
  • Vielleicht kann man die Anzahl an vereinbarten OKRs auch noch strikter begrenzen um tatsächlich Orientierung zu schaffen anstatt Verwirrung.

Ich glaube in kleineren Firmen können OKRs durchaus gut funktionieren, da sich diese Probleme dort einfacher vermeiden lassen. 

Dennoch glaube ich, dass es insgesamt bessere Methoden gibt um Vorhabenplanung und Priorisierung für eine Unternehmung so zu gestalten, dass sie innovativ, agil und mit Fokus arbeitet. Bei Interesse kann ich dazu gerne einen Folgeartikel verfassen.

Wie siehst du das? Teilst du meine Erfahrungen mit OKRs oder hast du andere gemacht? Lass es mich in den Kommentaren wissen und auch gerne, ob du Interesse an weiteren Artikeln zu agiler Planung und Priorisierung hast.

Wenn du einen Rechtschreibfehler findest, benachrichtige mich bitte, indem du den Text auswählst und dann Strg + Eingabetaste drückst.

Diesen Beitrag teilen:

10 Gedanken zu „Orientierungslose OKRs

  1. Hi Jan,

    ich bin nach wie vor Fan von OKRs und ich habe erlebt, dass es stark davon abhängt, wie das Framework eingesetzt wird. Bei Visual Meta haben wir das Framework gut an unseren Kontext angepasst, und in mehreren Iterationen optimiert. Wir nutzen mittlerweile z.B. 4-monatige „OKR-Seasons“ und langfristige Objectives, die von der Strategie abgeleitet werden.

    Wir sind „nur“ 250 Mitarbeiter allerdings mit deutlich über 10 Einheiten / Teams. Für sehr wichtig halte ich teamübergreifend an den Objectives und Unternehmens-KRs orientiert ins Alignment zu gehen anstatt mit teaminternem Alignment zu starten.

    Die Planning-Phasen bedeuten viel Aufwand, funktionieren aber mit jeder Iteration besser, vor allem wenn fortlaufend und nicht erst im OKR Planning an Konzepten gearbeitet wird. Deren Umsetzung kann dann im OKR Framework eingetaktet werden und viele Abhängigkeiten sind frühzeitig bekannt.

    Wenn du Tipps zu anderen Methoden / Frameworks hast, freue ich mich auf Inspiration.

    Schöne Grüße
    Philipp

    1. Hi Philipp,

      das freut mich sehr zu hören, denn anscheinend habt ihr das ganz gut im Griff.
      Die langfristigen und vorgegebenen Objectives finde ich sehr wichtig und auch den Ansatz nicht alles zu festen Zeitpunkten abzustimmen, sondern fortlaufend die Themen vorzubereiten. Vielen Dank für die Einblicke!
      Ich glaube ich werde demnächst mal einen Folgeartikel schreiben.

      Viele Grüße!
      Jan

  2. Hallo Jan,

    danke für den interessanten Artikel (Franzi Grunwald hat ihn mir weitergeleitet) und die Einblicke zu deinen Erfahrungen mit OKRs. Deinen Beobachtungen kann ich größtenteils folgen – ein paar Erlebnisse hatten wir ja sogar gemeinsam dazu 😉

    Ich habe allerdings die Vermutung, dass Ursache und Wirkung bei Problemen mit dem OKR-Framework oft vertauscht werden. Natürlich ist es ein Leichtes, stets zu behaupten, die Methode sei gut, aber die Ausführung schlecht; dennoch glaube ich, dass OKR besser sind als ihr Ruf in vielen Unternehmen, die möglicherweise bereits in einer post-OKR-Phase sind. Zwei Gedanken dazu, die mich zu dieser Annahme führen:

    1. OKRs sind ein Zielframework, werden aber meist zur Ordnung und Priorisierung von Projekt(-inkremt)en verwendet.
    Dann können sie ja gar nicht wirksam funktionieren. J. Doerr schlägt vor, OKR nach dem Muster „I will ___ (Objective) as measured by ___ (Key Result) zu formulieren. Diesem Muster folgen die wenigsten OKR, die ich bislang gesehen habe; vielmehr finden sich viele Projektmeilensteine neben einigen messbaren Key Results. Da beides grundverschiedene Elemente in einem Zielframework sind, kann es gar nicht funktionieren, mit diesen Bausteinen sinnvoll zu planen – Abstimmungskonflikte entstehen, Ressourcen werden verschachert und Deadlines werden auf einmal existenziell bedrohlich oder geflissentlich ignoriert. Quel Malheur!

    2. Mit einer partizipativen bottom-up-Planung ist es wie mit einer Demokratie.
    Da jeder (an der Planung Beteiligter/Wähler) unterschiedliche Interessen hegt (qua Rolle), individuelle Ziele verfolgt (qua Individuum) und zusätzlich nur über einen Ausschnitt aus allen verfügbaren und möglicherweise zur Entscheidungsfindung benötigten Informationen verfügt, ergibt sich ein heterogenes Gesamtbild; dieses aufzulösen erfordert Zeit und Arbeit und gelingt meist nicht ohne den von dir erwähnten Frust. Konflikte werden oft nicht fachlich gelöst, sondern als Minimalkompromiss beigelegt, der als kleinstes gemeinsames Vielfaches eigentlich für keine Seite gut ist. Nach einer Wahl nennt man das dann „Koalitionsvertrag“…

    Was ich zum Ausdruck bringen möchte, ist, dass OKR in einer perfekten Welt mit absolut altruistischen Beteiligten, die über gleichverteilte, vollständige & valide Informationen verfügen und nur zum höheren Ruhme Got… äh, des Arbeitgebers entscheiden, vermutlich hervorragend funktionieren würden.

    Leider leben wir nicht in einer perfekten Welt. Seufz.

    Daher, um diesen Monsterkommentar auch endlich mal abzuschließen, würde ich mich sehr über einen Folgeartikel über deine Erfahrungen mit OKR-Alternativen freuen 🙂

    Schöne Grüße,
    Fabi

    1. Hey Fabi,

      vielen Dank auch für deine Gedanken – in vielen davon finde ich mich gut wieder. Die Frage, die du implizit als Letztes aufwirfst, finde ich sehr interessant: wie gut denn ein Framework ist, das anscheinend sehr viele falsch anwenden – was dann regelmäßig als Begründung für das Nicht-Funktionieren herangezogen wird. Liegt das dann an den Menschen oder am Framework?

      Den Folgeartikel habe ich mir vorgenommen, wird aber sicherlich ein bisschen dauern. 🙂

      Vielen Dank für dein Feedback und viele Grüße!
      Jan

  3. Hey Jan,

    ich erkenne die Muster, die du beschreibst. Für mich stellt sich zunächst die Frage, was zu diesen Mustern führt. Ist es tatsächlich das konkrete framework, das hier nicht funktioniert, oder liegt dem etwas anderes zu Grunde? Meine Befürchtung ist, dass in Organisationen, die deine Geschichte wiederspiegeln, auch der Einsatz anderer Lösungen nicht wirklich viel verändert. Vielleicht können frameworks, die stärker auf zentrale Projektsteuerung setzen, uns den Eindruck der Beherrschbarkeit vermitteln, ggf. auch über zentrale Entscheidungen, kurzfristig optimieren. Wie haben dann den Eindruck von Planbarkeit.

    Was aber geschieht, wenn man an einem anderen Punkt ansetzt? Ziele setzen ohne von Planung zu sprechen, also vor allem die Ausrichtung des Unternehmens ins Auge zu fassen wäre ein Weg. Wenn es gelingt Unternehmensziele zu etablierten, die von allen Mitarbeitenden getragen werden, könnten strukturelle Grenzen zwischen Einheiten durchlässig sein. Wenn in einem Bereich die eigenen Vorhaben gut voran gehen, ist die Unterstützung der Vorhaben anderer Bereiche kein Verlust mehr, sondern die Arbeit an der gemeinsamen Zielsetzung. Harte Verhandlungen in der Planungsphase werden vielleicht ersetzt durch kollektive Betrachtung des Potentials. Natürlich gilt es noch andere Fallstricke zu eliminieren, Konkurrenz durch etwaige Belohnungssysteme zu vermeiden und die Unabhängigkeit der Einheiten zu stärken etwa. Auch Reduktion des WIP beziehungsweise hier „Goals in Progress“ ist ein Klassiker.

    Auf jeden Fall halte ich ein Plädoyer mehr über das Selbstverständnis der Organisation und weniger über das tooling zu sprechen, wenn wir wirklich agile und erfolgreiche Unternehmungen gestalten wollen.

    1. Hey Sven,

      vielen Dank für deinen Beitrag!
      In der Tat beginnt alles viel früher als beim Framework für Zielsetzungen. Ich habe im Artikel auch nicht hervorgehoben, dass OKRs eigentlich immer eine Strategie voraussetzen, aus der Ziele abgeleitet werden sollen. Oftmals fehlt ja schon diese.
      Die Idee, die du beschreibst, klingt spannend und würde ich sehr gerne mal erleben.
      Die meisten der von dir genannten Voraussetzungen sehe ich auch als notwendig an- mit Ausnahme von einer: „Unabhängigkeit der Einheiten stärken“. Hier bin ich mir überhaupt nicht sicher.
      Wenn wir eine kollektive Ausrichtung auf Ziele hätten, fände ich sogar eine weniger strikte Trennung zwischen Einheiten erstrebenswert. Dann könnte man idealerweise sogar nachdenken, dass Mitarbeiter an den übergeordneten Themen arbeiten, unabhängig von ihrer organisatorischen Heimat, sondern wirklich fokussiert auf den Gesamterfolg der Unternehmung. In solch einem Szenario nähme die Bedeutung von Organisationseinheiten eher ab und es gäbe keine Notwendigkeit mehr sie stark und unabhängig zu machen. Die Organisation würde eher fluide.

      Viele Grüße!
      Jan

  4. Hallo Jan,

    wir experimentieren derzeit auch mit OKRs.

    Unsere Rahmenbedingungen sind aber gänzlich anders als bei Dir:
    – 70 Mitarbeoter*innen
    – wir haben eine Strategie, die jedes Jahr aufs neue justiert wird und allen MA auch ohne OKR klar ist
    – wir arbeiten schon vor den OKRs sehr dezentral organisiert, d.h. die „Abteilungen“ bei uns haben viel mehr Freiräume – vermute ich mal
    – Unser Geschäftsmodell ist die Durchführung von Projekten im Auftrag des Kunden und unsere Strategie ist quasi orthogonal dazu aufgestellt.

    Warum wir OKRs ausprobieren?

    Wir arbeiten sowieso schon strategisch an Themen. Die Abteilungen für sich und auch zusammen also übergreifend. Es gibt keine top-down-Vorgabe. Wir hatten das Problem, das uns hier eine Transparenz fehlte, die dann auch zu Reibungsverlusten führten.

    Die OKRs helfen uns aktuell dabei zielgerichteter und transparenter an unseren strategischen Themen zu arbeiten (die eben anders sind, siehe unser Geschäftsmodell) und „Langläufer“ zu erkennen und zu vermeiden.

    Das soweit von uns – der akquinet tech@spree
    Tassilo

    1. Hallo Tassilo,

      vielen Dank für deinen Erfahrungsbericht. Das klingt in der Tat nach einem aussichtsreichen Ansatz – weiterhin viel Erfolg dabei!
      Einen deiner Punkte finde ich besonders wichtig: Generell setzen OKRs eine übergreifende und klare (das heißt so konkret, dass sie umsetzbar ist) Strategie voraus.

      Da ihr ein Dienstleister bzw. eine Beratung seid, interessiert mich sehr, was ihr mittels OKRs abbildet: Sind das dann Maßnahmen zum Ausbau eures Leistungsangebotes, zur Kundenakquise oder Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung oder was kann ich mir darunter vorstellen?

      Vielen Dank und viele Grüße!
      Jan

      1. Hallo Jan,

        ja genau diese Aspekte sind es. Also die !Querschnittsthemen“ die wichtig sind, um das Fundament für unser Geschäftsmodell zu „optimieren“.

        Das sind z.B. Projekte zur Verbesserung des Projektlernens, der Angebotserstellung, der Selbstorganisation von Teams. Aber auch interne Forschungen bzgl. brandneuer Technologien, die wir gerne einsetzen wollen.

        Mit OKRs klappt das echt gut – sind auch ausreichend entkoppelt und folgende dennoch eindeutig unseren strategischen Zielen.

        Alles Gute
        Tassilo

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.