Wie rollierende Vorhabenplanung dabei hilft richtig zu priorisieren

Eine gängige Herausforderung in größeren Unternehmen ist die Priorisierung und Planung von Ideen oder Vorhaben. Dabei stellen sich Fragen wie: Auf welche Themen konzentrieren wir uns? Welche Vorhaben wollen wir nicht angehen? Wann kann die Umsetzung beginnen? Typischerweise gibt es nämlich weit mehr Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen als Kapazitäten zur Verfügung stehen diese umzusetzen. 

Dieser Beitrag zeigt auf, was eine gute Vorhabenplanung leisten muss und dass gängige Methodiken dabei manchmal versagen. Er stellt auch einen einfachen Ansatz vor, der funktioniert.

Die Frage: „Auf welche Themen konzentrieren wir uns?“ ist eine gängige Herausforderung in Unternehmen.

Was muss eine gute Priorisierungsmethodik leisten?

In Unternehmungen mit hauptsächlich digitalen Produkten muss eine Methodik zur Priorisierung von Vorhaben aus meiner Sicht vor allem folgende Qualitäten mitbringen:

  1. Agilität: Marktumfelder sind heute meist komplex, d. h. sie ändern sich schnell und unvorhersehbar. Ein Black-Swan-Ereignis wie die Corona-Krise ist ein besonders eindringliches Beispiel. Auf diese, aber auch auf wesentlich weniger dramatische Veränderungen muss eine Unternehmung in der Produktentwicklung schnell und flexibel reagieren.
  2. Global innovieren statt lokal optimieren: “Disruption” ist ein weiterer Effekt komplexer Marktumfelder. Innovationen können Geschäftsmodelle grundlegend auf den Kopf stellen und das Wettbewerbsgefüge verändern (digitale Innovationen besonders schnell). Um darauf zu reagieren oder selbst Innovationen hervorzubringen, ist übergreifendes Handeln in der Unternehmung erforderlich (cross-disziplinär, cross-organisational, cross-…). Einzelne (und insbesondere agile, d. h. stärker autonome) Abteilungen optimieren jedoch in der Regel eher lokal. Vorhabenplanung muss ermöglichen anstatt kleiner, lokaler Vorhaben eher große und übergreifende umzusetzen, die viele Teile der Unternehmung betreffen.
  3. Fokus: Es ist mittlerweile eine Binsenweisheit, dass es sehr leicht ist, Vorhaben anzufangen, aber sehr schwer, Vorhaben abzuschließen. Es gibt unzählige Untersuchungen dazu, dass paralleles Arbeiten weit schlechtere Ergebnisse liefert als sequentielles Arbeiten. Das trifft nicht nur auf einzelne Menschen zu, sondern auch (und wahrscheinlich sogar noch mehr) auf ganze Unternehmungen. Insbesondere, wenn man die im letzten Punkt beschriebenen, übergreifenden Vorhaben umsetzen möchte, kann auch eine große Unternehmung nur eine begrenzte Anzahl gleichzeitig angehen. 
  4. Schlanker Prozess: Zu guter Letzt darf ein Priorisierungs- und Planungsprozess selbst natürlich nicht zu aufwändig sein für alle Beteiligten, sondern schlank.
Global innovieren statt lokal optimieren: Größere agile Unternehmungen handeln oft zu kleinteilig.

Gängige Methoden versagen 

Priorisierungs- und Planungsmethoden gibt es viele. Leider hapert es meiner Erfahrung nach jedoch oft an diesen beschriebenen Qualitäten. 

Nehmen wir beispielsweise die bekannte Methodik von “Objectives and Key Results” (OKRs): Wie schon in meinem Beitrag “Orientierungslose OKRs” geschrieben, bringt sie drei dieser vier Qualitäten nicht mit: 

  • Agilität: OKRs erzwingen einen festen Rhythmus (von 3, 4 oder 6 Monaten). Einerseits müssen die Key Results in diesem Zeitrahmen erreicht werden, andererseits findet die nächste Planung auch starr nur in diesen Zeiträumen statt. Für mich ist das das Gegenteil von agil und zu Beginn etwa einer globalen Pandemie mit enormen Auswirkungen muss man aus diesem Framework ausbrechen, wenn man schnell wirkungsvoll reagieren möchte.
  • Fokus: Theoretisch zielen OKRs darauf ab, alle Einheiten einer Unternehmung auf große Vorhaben auszurichten. Ich glaube, dass OKRs das auch leisten können. In Umsetzungen, die ich gesehen habe, führte es aber dazu, dass OKRs z. B. auf Unternehmens-, Bereichs-, und Abteilungs-Ebene existierten und alle Einheiten neben den übergeordnet vorgegebenen Zielen auch ihre lokalen Ziele einfließen lassen wollten. Das führte zu einer Unmenge von parallel zu bearbeitenden Zielen und Teilzielen, so dass der Fokus verloren ging. Die Ziele wurden von der Kapazität entkoppelt.
  • Schlanker Prozess: Dadurch, dass nur alle 3, 4 oder 6 Monate neue Vorhaben gestartet werden können und durch die Unmöglichkeit dabei alle Wünsche als OKRs wirklich zu priorisieren, versuchen die Beteiligten die Erfolgsaussichten für “ihre Vorhaben” zu optimieren, indem möglichst viel in die Vorbereitung, z. B. Business Cases etc. investiert wird. Da dies für alle gewünschten Vorhaben passiert, wird der Aufwand riesig.
Eine Priorisierung und Planung in festen zeitlichen Rhythmen ist nicht agil.

Schlanke Priorisierung aus dem agilen Baukasten

Wie kann also eine gute Vorhabenplanung aussehen, die diese vier Qualitäten mitbringt?

Eine mögliche Methodik ist erstaunlich einfach, denn sie verwendet bekannte agile Prozesse und Artefakte im Großen. Ich nenne sie “rollierende Vorhabenplanung”. Diese Methodik lässt sich eleganterweise auf allen Ebenen einer Unternehmung anwenden. Zur Erläuterung spielen wir sie einmal auf Unternehmensebene durch:

  1. Backlog: Zunächst braucht es einen unternehmensweiten Backlog von Ideen für Vorhaben, der vom Produktmanagement befüllt wird. Die Vorhaben darin sind zunächst nur so weit ausgearbeitet, dass das Kundenproblem und der potenzielle Nutzen grob klar sind. 
  2. Laufende Verfeinerung: Erst wenn ein Vorhaben im Vergleich zu den anderen aussichtsreich erscheint, wird es verfeinert. Ein nächster Schritt wäre zum Beispiel den Umfang der Umsetzung zu definieren. Danach müsste man analysieren, welche Ressourcen für eine Umsetzung nötig wären und welche Unternehmenseinheiten mitwirken müssten. Später könnte man eine grobe Meilensteinplanung ergänzen. Das Prinzip hierbei ist es, nicht alle Arbeit zu Beginn zu machen, sondern schrittweise und nur, sofern es gute Aussichten gibt, dass das Vorhaben tatsächlich priorisiert wird.
  3. Priorisierung: Dieser Backlog wird rollierend priorisiert, d. h. ich weiß jederzeit, was das höchst-priorisierte Vorhaben ist. Dennoch muss ich diese Priorisierung nicht ständig machen. Es reicht, wenn das jeweils vor dem folgenden Schritt passiert, d. h. spätestens wenn das nächste Vorhaben gestartet werden kann. Je höher ein Vorhaben priorisiert wird, desto mehr muss geklärt sein um es bereit zu machen für eine Umsetzung. Weniger aussichtsreiche Vorhaben werden laufend aussortiert oder zurückgestellt. 
  4. Start: Das höchst-priorisierte Vorhaben starte ich dann, wenn ich die nötigen Kapazitäten dafür verfügbar habe. Typischerweise passiert das, wenn laufende Vorhaben fertig werden oder gestoppt (z. B. um wegen Corona freie Kapazität zu schaffen). Für jedes Vorhaben ist der Umfang definiert, z. B. ein MVP, MRP, etc. Dieser Umfang wird dann umgesetzt. Wenn der Umfang später erweitert werden soll, zum Beispiel vom MVP zum vollwertigen Produkt skaliert, so kann dies als Vorhaben genauso in den Backlog aufgenommen und dort bewertet werden.
  5. Umsetzung: Die eigentliche Umsetzung dauert nun idealerweise so lange wie geplant. Es kommt jedoch natürlich auch vor, dass eine Umsetzung länger dauert – z. B. wenn sich das Vorhaben als komplexer herausstellt als gedacht (gerüchteweise soll das ab und an vorkommen). In diesem Fall dauert es dann entsprechend länger. Alternativ gibt es die Option ein Vorhaben abzubrechen, wenn sich die Komplexität als so hoch herausstellt, dass das Aufwand-Nutzen-Verhältnis ungünstig wird. In jedem Fall zwingt die Methodik die Umsetzung nicht in einen festen Zeitrahmen, sondern berücksichtigt, dass wir erst beim Umsetzen lernen, was wirklich zu tun ist und wie lange es entsprechend dauert.
Mit bekannten agilen Prozessen und Artefakten ist eine rollierende Vorhabenplanung möglich.
Verfeinerung eines Vorhabens während des Priorisierungsprozesses

Ein einzelnes Vorhaben ist am Anfang nur die grobe Vorstellung eines Kundenproblems und wird im weiteren Lebenszyklus immer weiter verfeinert. Die Klarheit und der Aufwand wachsen erst im Zeitverlauf.

Im Überblick lässt sich der Prozess so veranschaulichen:

Vorhaben-Backlog bei einer rollierenden Vorhabenplanung
Alle Vorhaben werden im Vorhaben-Backlog gesammelt und je nach Aussicht auf Priorisierung bzw. Umsetzung weiter verfeinert. Vorhaben, die nicht umgesetzt werden, werden aussortiert. So bleiben über die Zeit weniger verfeinerte Vorhaben übrig. Bei diesen sind die Klarheit und die Priorität höher. Sobald ausreichend Kapazität verfügbar ist, wird das höchst-priorisierte Vorhaben angegangen. Je nachdem, wie viele Vorhaben in den Prozess gelangen, kann man diese Methodik noch mit einem Stage-Gate-Prozess kombinieren, der an bestimmten Stellen Kriterien definiert, damit ein Vorhaben weiter verfeinert werden kann.

Stärken des rollierenden Ansatzes

Wenn dieser relativ simple Prozess fortwährend gelebt wird, haben wir eine rollierende Vorhabenplanung, die die vier eingangs erwähnten Qualitäten mitbringt: 

  • Agil bin ich dadurch, dass die ausschlaggebende Priorisierung bis zum tatsächlichen Startzeitpunkt des nächsten Vorhabens hinausgeschoben werden kann.
  • Globales Innovieren statt lokalem Optimieren wird möglich, wenn ich diese Methodik übergreifend, z. B. auf Unternehmensebene einsetze.
  • Fokus schafft die Methode, da sie die Anzahl gleichzeitiger Vorhaben begrenzt – und das nicht durch zufällig festgelegte Obergrenzen gleichzeitiger Vorhaben, sondern ausgerichtet an der tatsächlichen Umsetzungskapazität.
  • Schlank ist der Prozess, da er früh weniger aussichtsreiche Vorhaben aussortiert und der volle Vorbereitungsaufwand nur für die aussichtsreichsten erbracht werden muss.

Zwei Anmerkungen möchte ich noch loswerden:

Man könnte dem Prozess unterstellen sehr top-down getrieben und damit nicht agil zu sein. Tatsächlich ist es so, dass jeder Mitarbeiter (typischerweise jedoch Produktmanager) Vorhaben für den Backlog vorschlagen könnten. Insofern ist dieser Ansatz auch bottom-up möglich. Was die Priorisierung selbst angeht, so sind beide Wege möglich: Eine top-down vorgegebene Priorisierung oder eine kollektiv durchgeführte. 

Zum anderen könnte man dem Prozess vorwerfen nicht agil zu sein, weil große Vorhaben geplant, abgesegnet und dann umgesetzt werden. Das klingt sehr wasserfallig. Dem ist aber nicht so. Im Sinne von global innovieren statt lokal zu optimieren erlaubt der Prozess die Umsetzung größerer Produktinnovationen. Das erfordert allerdings mehr vorherige Planung. Die Agilität bleibt dadurch erhalten, dass man erst ein MVP umsetzen könnte, je nach Ergebnis dann ein MRP und danach das Produkt vollständig skalieren – jeweils als eigene Vorhaben. Die Vorhaben selbst sollte man natürlich idealerweise auch iterativ umsetzen.

Noch ein Wort zur Einordnung: Priorisierung und Planung sind Bestandteile von Portfolio-Management. Aber eben nur Teile und deshalb wäre es falsch allein dies schon als Portfolio-Management zu bezeichnen. Zu einem vollständigen Portfolio-Management fehlen noch Fragen wie: Wie stellen wir sicher, dass die ausgewählten Vorhaben insgesamt möglichst effizient umgesetzt werden? Welche Abhängigkeiten zwischen ihnen gibt es? Wann brechen wir ein Vorhaben ab?

Eine Frage habe ich nun allerdings immer noch nicht beantwortet: Wie wähle ich denn genau aus, welche Vorhaben ich starte und welche nicht? Wie priorisiere ich den hier beschriebenen Backlog an Ideen? Die Antwort darauf werde ich im dritten Beitrag dieser Mini-Serie zum Thema Planung und Priorisierung geben. 

Bis dahin bin ich gespannt auf dein Feedback zur hier skizzierten Methodik oder andere Ideen!

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2 Gedanken zu „Wie rollierende Vorhabenplanung dabei hilft richtig zu priorisieren

  1. Hallo Jan,
    danke dir für diesen erneut sehr informativen Artikel zur Planung von Vorhaben. Deinen Ausführungen zu den Vorteilen einer rollierenden Planung und dem zu durchlaufenden Funnel ist nichts hinzuzufügen. Ich habe allerdings bislang selten Blogbeiträge o.ä. gefunden, die das Prinzip mit so wenigen Worten so treffend beschreiben 🙂

    Zwei Fragen habe ich jetzt noch:

    1. Gibt es eine Art der Priorisierung, mit der du gute Erfahrungen gesammelt hast? Mir ist natürlich klar, dass es je nach Kontext geeignetere und ungeeignetere Verfahren gibt. Dennoch würde mich interessieren, ob du eine Art persönlichen Goldstandard für dich gefunden hast.

    2. Das oben Beschriebene löst in meinen Augen noch nicht ein anderes Problem, über das ich im Kontext von OKR- bzw. Zielplanung häufiger gestolpert bin/stolpere: Die Synonymisierung von Projekte und Zielen. Hier liegt imho die Verbindung in der Priorisierung – das Ziel (möglicherweise ein OKR) beschreibt, warum und wie ich etwas tue, und die Vorhaben beschreiben, was ich tue, um das Ziel zu erreichen. Die Kaskade aus Objective, Key Result und (rollierend geplant und nach Impact o.ä. priorisierten) Vorhaben schließt sich in meinen Augen nicht aus, sondern kann sich hervorragend ergänzen.

    Ein Beispiel: Nehmen wir an, wir sind eine große E-Commerce-Plattform. Ein Objective (für das gesamte Unternehmen – was zugegeben noch nicht den möglichen Ärger durch zu viele OKR fürs Unternehmen, Bereiche, Teams und Personen etc. auflöst) könnte da lauten:

    Wir möchten das beliebteste E-Commerce-Portal Deutschlands sein,

    gemessen an den KPIs

    – Anzahl neu registrierter User pro Zeit
    – Anzahl Käufe pro User pro Zeit
    – Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde pro Zeit / ARPU
    – Score bei Unternehmensbewertungen/NPS o.ä.
    – …

    und übersetzt in fiktive Key Results

    – Wir erreichen durchschnittlich 10.000 Signups pro Monat (Baseline: 5.000 Signups/Monat
    – Wir erhöhen die durchschnittliche Anzahl an Käufen pro User von 3,4 auf 3,9 im Monat
    – Wir erhöhen den monatlichen ARPU von 109 auf 130 EUR
    – Wir verbessern unser Trusted-Shops-Shop-Rating von 4,3 auf 4,6 Sterne

    … die Formulierungen sind diskutabel und die Zahlen wie gesagt fiktiv 😉

    In diesem Beispiel könnte nun eine nachgelagerte, rollierende Vorhabenplanung sicherstellen, dass die richtigen Projekte die richtigen Ressourcen bekommen, um diese KRs zu erreichen. Darunter kann dann gewissermaßen alles mögliche fallen – Marketingmaßnahmen, neue Produktfeatures, ein erweitertes Sortiment… auch andere Artefakte wie ein Produktroadmap könn(t)en darin integriert werden.

    Soweit die Theorie – ich muss zugeben, dass ich die perfekte Symbiose aus Ziel- und Vorhabenplanung bislang noch nirgends habe beobachten können. Siehst du in dem von mir skizzierten Beispiel einen Widerspruch, der mir noch nicht aufgefallen ist? Oder liegt es vielleicht an der komplexen Materie, die, um zu funktionieren, natürlich auch von allen Unternehmensbereichen stringent und „gleich“ gelebt werden muss?

    Puh, nun ist auch dieser Kommentar wieder etwas ausführlicher geworden – ich werte das als ein Indiz für einen guten Artikel und ein spannendes Thema 😉

    Ich bin gespannt, wie du das Thema siehst. Vielen Dank auf jeden Fall für den Artikel!

    Schöne Grüße,
    Fabi

    1. Hallo Fabi,

      vielen Dank für das Feedback und für deine Gedanken!

      Ich versuche mal deine – wie ich finde – sehr wichtigen Fragen zu beantworten:

      1.) Priorisierung: Ich muss leider sagen: Es kommt darauf an. Natürlich gibt es auch hier jede Menge Methoden, die für sich in Anspruch nehmen der eine richtige Priorisierungsansatz zu sein. Ich glaube aber, dass man abhängig vom jeweiligen Kontext mehrere Kriterien unterschiedlich bewerten muss. Genau darüber werde ich gerne den nächsten Artikel aus der Priorisierungs-Miniserie schreiben.

      2.) Ziele, Vorhaben und das dazwischen: Diese Frage finde ich sehr wichtig, weil ich sie auch nicht ausreichend in meinem Artikel dargelegt habe. Was es für eine vernünftige Priorisierung – sei es mittels OKRs oder mittels der rollierenden Vorhabenplanung – als Voraussetzung noch braucht, ist eine gute Unternehmensstrategie. Diese sollte einerseits inspirierende Ziele vorgeben und andererseits operationalisierbar sein. D. h. man sollte daraus gewisse, noch halb abstrakte Geschäftsideen/Produktideen ableiten und priorisieren können. Damit kann man dann auch entsprechende Vorhaben priorisieren, die darauf einzahlen. Diese Strategie sehe ich in meinem implizit Artikel als gegeben an.
      Ich denke man könnte wie von dir vorgeschlagen Ziele als Objectives und Unterziele als Key Results festhalten. Darunter könnte man dann Vorhaben planen. In dem Fall müssten die OKRs sehr viel länger stabil bleiben, als ich das bisher erlebt habe und man würde für den kurzfristigen Zeithorizont eine (z. B. rollierende ;-)) Vorhabenplanung darunter machen. Das halte ich für praktikabel, wäre aber ein Stück weit von der eigentlichen OKR-Methodik entfernt.
      Was dein konkretes Beispiel angeht, so sehe ich folgende Schwierigkeiten: Das Objective („Wir wollen besser als alle Konkurrenz sein“) halte ich für recht banal und wenig inspirierend. Weder die KPIs, noch die Key Results sind geeignet eine vernünftige Richtung vorzugeben. Die KPIs und Rahmenbedingungen sind sicher alle richtig, da Branchenstandard. Gleichzeitig fehlt aber genau hier die Operationalisierbarkeit im Sinne einer Strategie. Mit nur diesem Input würde ich genau das lokale Optimieren anstatt globalem Innovieren erwarten, über das ich geschrieben habe. Ich würde vermuten, dass in so einem Framework jede Abteilung jede Menge eigener Vorhaben platzieren wollen würde, da diese natürlich auf den einen oder anderen KPI einzahlen (da es die üblichen Business-KPIs sind). Was fehlt also, damit dieser „Alles muss besser werden und damit werden wir die Besten“-Ansatz hilfreicher wird? Meiner Meinung nach eine operationalisierbare Zwischenebene. Und während die dargestellten Ziele alles Innenziele sind, muss hier dringend eine Kundensicht her! Eine Ebene, die die Kundensicht einbringt und mögliche neue Produktideen/Geschäftsideen oder Kundenerlebnisse visionär definiert, die eine Richtung geben, in die sich das Geschäft entwickeln sollte.
      Niemand wird das beliebteste E-Commerce-Portal Deutschlands, weil sich mehr User in der gleichen Zeit registrieren. Man kann das beliebteste E-Commerce-Portal werden, weil man Kundenprobleme hervorragend löst. Und eine Richtung welche die erfolgversprechendsten Kundenprobleme sind, fehlt hier. Für mich würden die dargestellten Ziele dann zur Strategie, wenn sie visionär vorgeben würden, welche Kundenprobleme man künftig besser oder zusätzlich lösen möchte.
      Wenn das alles gegeben wäre, dann kann ich damit eine effektive Vorhabenplanung machen.

      Was denkst du?

      Viele Grüße
      Jan

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