Die Mär von der Selbstorganisation

Scrum als agiles Vorgehen definiert einige Rollen: den Product Owner, den Scrum Master oder das Teammitglied. Aber es beschreibt keinen Teamleiter oder sonstigen disziplinarisch Vorgesetzten. Ein Grund dafür ist, dass Scrum alle Mitglieder des Scrum-Teams gemeinschaftlich zu Entscheidungen befähigen will und auch gemeinschaftlich in die Verantwortung nimmt. Da soll keine Rolle herausstechen.

Bedeutet das, dass agile Teams keine disziplinarische Führung brauchen? Oft wird das so missverstanden: “Wir arbeiten selbstorganisiert, wir brauchen so etwas nicht!”

Aber Führung ist notwendig! Für die Begründung könnte ich es mir leicht machen und auf den Artikel “Scrum ist nicht moderne Führung” verweisen, der zeigt, welche Aspekte schon per se in agilen Entwicklungsmethodiken fehlen. Interessanter ist es aber etwas genauer hinzuschauen.

Selbstorganisation kann überhaupt nur in einem positiven und die Sache fördernden Umfeld gelingen. Diesen Rahmen zu schaffen ist eine Aufgabe von Führung in der agilen Welt. Nun kann man sofort einwerfen, dass das eine Kernaufgabe des Scrum Masters oder – verallgemeinert – des Agile Coaches sei. Allerdings erfüllen Agile Coaches diese Aufgabe nur nach innen, zum Team (und selbst das nur teilweise), selten auch nach außen in die Organisation.

  • Um agile Teams erfolgreich auszurichten, braucht es eine übergeordnete Strategie: eine Unternehmensstrategie, heruntergebrochen auf Bereichsstrategien, aus denen sich dann Ziele für Produktvisionen ableiten lassen. Strategieentwicklung ist durch ein Scrum-Team nicht leistbar und Führungsaufgabe.
  • Für die Roadmap-Planung und in der operativen Arbeit sind regelmäßig größere Abstimmungen mit anderen Bereichen notwendig. In der Realität sind Teams nämlich selten wirklich autonom, sondern hängen von anderen Abteilungen ab. Solche Abstimmungen sind eine Aufgabe der Führungskraft. Eine weitere ist es wirksame Eskalationswege in die Organisation zu öffnen, wenn es zu Problemen in der Zusammenarbeit kommt.
  • Eine Aufbauorganisation muss sich in der Regel mit Änderungen der Kundenanforderungen ebenfalls wandeln – schon für das Ziel den agilen Teams möglichst viel Autonomie in der Lösung ihrer Aufgaben zu verschaffen. Organisationsentwicklung über das Team hinaus ist darum ebenfalls eine Führungsaufgabe.
  • Wenn das agile Vorgehen nicht tief in der Unternehmung verwurzelt ist, kann das von außen Probleme ins Team tragen – etwa, wenn die Stelle des Agile Coaches oder des Product Owners eingespart werden. In solche einem Falle ist es Aufgabe der Führungskraft das agile Team nach außen zu verteidigen und die Stellen einzufordern.
  • Mitarbeiterentwicklung als wichtiger Prozess moderner Führung hat ein paar Aspekte, die bei sehr reifen agilen Teams auch selbstorganisiert im Team bearbeitet werden könnten. Weiterbildung der Mitarbeiter ist ein Beispiel, die Festlegung von Gehältern eventuell ein weiteres (zugegeben extrem fortgeschrittenes). Spätestens wenn ein Mitarbeiter eine bessere Perspektive in einer anderen Abteilung des Unternehmens hätte, wird es schwierig, da sich ein Team mit dem Organisieren einer Versetzung schwer tun dürfte. Für die Entwicklung von Mitarbeitern ist eine Führungskraft unverzichtbar.
  • Selbstorganisation hat aber auch in einem perfekten Umfeld Grenzen. Manchmal merken Teams inklusive ihres Agile Coaches nicht, dass sie in einer unproduktiven Phase der Teamdynamik fest stecken. Hier hat eine Führungskraft als außenstehende Instanz die neutrale Sicht um die nötigen Impulse geben zu können.
  • Eine weitere wichtige Funktion kommt einer Führungskraft zu, wenn das Unternehmen nicht vollständig agil aufgebaut ist, sondern Teile klassisch hierarchisch organisiert sind. Typischerweise ist das sogar der größere Teil. In dieser schwierigen Situation muss die Führungskraft eine Brücke in die klassische Welt bilden (Über die Schwierigkeiten die agile mit der klassischen Welt zu verbinden wird ein eigener Artikel folgen.)

Wenn man sich die hier vorgestellten Beispiele einzeln anschaut, kann man sich eventuell vorstellen, dass ein sehr reifes Team, das fest in der Performing-Phase steckt, diese selbstorganisiert lösen könnte. Doch abgesehen davon, wie unwahrscheinlich das ist, wird aus den Beispielen hoffentlich eines klar: Führung ist ein Aufgabenkomplex, der sich von der Arbeit eines Agile Coaches oder gar Entwicklers unterscheidet und viel Arbeit kostet, wenn er erst genommen wird. Das agile Team soll sich aber auf die Entwicklung ihres Produktes konzentrieren! Oftmals kommt hinzu, dass das Team ebendies auch will und gar keine Lust hat sich um den Rahmen seiner Arbeit auch noch zu kümmern. Aus diesem Grund haben Führungskräfte auch in agilen Organisationen wichtige Funktionen – die sich aber von denen einer klassisch-hierarchischen Führungskraft unterscheiden.

Nachbemerkung: Es gibt übrigens auch andere Rollen, die Scrum gar nicht vorsieht, die sich aber dennoch mitunter als nützlich erweisen, z. B. den QA-Mitarbeiter als Experten für Methoden zur Qualitätssicherung. (Man könnte ihn allerdings auch unter der Rolle „Teammitglied“ subsummieren.)

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