Der Arbeitsmarkt im IT-Umfeld ist heute klar ein Arbeitnehmermarkt. Gute Mitarbeiter suchen sich sehr genau aus, wo sie arbeiten wollen und wenn ihnen ihr Arbeitgeber nicht mehr passt, suchen und finden sie relativ schnell einen neuen Job. Gleichzeitig kostet es eine Unternehmung viel Zeit und Geld neue, gute Mitarbeiter zu finden. Gute Recruiting-Strategien und ein exzellentes Employer Branding sind also dringend nötig, sofern man nicht gerade Google oder Amazon ist. Findet man Mitarbeiter mit hohem Potenzial und stellt sie erfolgreich ein, sind sie aber nicht sofort voll produktiv, sondern müssen sich erst einarbeiten.

Neben dem Gewinnen von neuen Mitarbeitern ist es daher essenziell die wertvollen Mitarbeiter auch im Unternehmen zu halten. Wie kann ich dafür sorgen, dass meine Mitarbeiter motiviert bei der Arbeit sind? Auch dies ist eine Aufgabe moderner Führung.

Vier Ansätze sind dafür besonders geeignet: Anerkennung, Entwicklung, Verantwortung und Flexibilität & Freiheiten.

Anerkennung

Es sollte eigentlich eine Binsenweisheit sein, aber wird dennoch viel zu häufig von Führungskräften im Alltag vergessen: Feedback (sowohl positives als auch konstruktives) und Wertschätzung sind ein grundlegendes Führungsinstrument. Jeder Mensch sucht letztlich Anerkennung dafür, dass er Dinge gut und richtig tut. Wichtig sind hierbei die grundlegenden Feedback-Regeln, z. B. dass die Anerkennung zeitnah erfolgt und möglichst konkret positives Verhalten oder Ergebnisse benennt. Das Beste daran ist: Außer Zeit kostet diese Maßnahme nichts.

Entwicklung

Der Mensch will in der Regel nicht nur immer die selben Sachen gut machen, sondern sich auch persönlich weiterentwickeln. Hierfür muss eine Führungskraft die Rahmenbedingungen schaffen. Dazu gehört regelmäßig zu besprechen, wohin sich der Mitarbeiter langfristig entwickeln will, also was er spannend findet, wo er seine Stärken und Interessen sieht und wie das zur Richtung der Unternehmung passt. Die Führungskraft sollte dann gemeinsam mit dem Mitarbeiter Qualifizierungsbedarfe ableiten und entsprechende Schulungsmaßnahmen planen. Wichtig ist es hierbei immer sowohl fachliche als auch persönliche Fähigkeiten zu betrachten. Ich habe noch keine Stelle gesehen, wo eine der beiden Arten von Fähigkeiten entbehrlich gewesen wäre. Dennoch wird Weiterbildung häufig auf fachliche Themen verkürzt.
Neben der Weiterbildung kann ein Entwicklungsschritt für einen Mitarbeiter auch sein, dass er sein Aufgabengebiet ändern möchte, z. B. indem er in eine andere Abteilung wechselt, weil er die dortigen Aufgaben schon immer spannend fand. Als Führungskraft sollte ich solchen Wünschen möglichst aufgeschlossen gegenüber stehen und das auch offen kommunizieren. Für die Unternehmung ist nichts gewonnen, wenn ein guter Mitarbeiter die Firma verlässt, weil er glaubte oder es tatsächlich so war, dass ein Abteilungswechsel innerhalb der Unternehmung nicht möglich ist. Die Führungskraft kann in Entwicklungsgesprächen durchaus auch aktiv auf mögliche interne Wechsel hinweisen, wenn der Mitarbeiter vielseitig interessiert ist. Schon allein das Bewusstsein, dass solche Dinge im Unternehmen prinzipiell möglich sind, kann verhindern, dass Mitarbeiter zu schnell über externe Optionen nachdenken.

Verantwortung

Entwickeln sich Mitarbeiter weiter, möchten sie ihre neuen Fähigkeiten natürlich produktiv einsetzen und verlangen nach mehr Verantwortung. Auch das ist erst einmal eine gute Nachricht für die Führungskraft! Welche erweiterte Verantwortung macht den Mitarbeiter aber glücklich? Ist es die Beförderung mit einem neuen Titel? Ist es der Schritt auf dem Karrierepfad hin zu Personalverantwortung? Das sind häufig gegebene Antworten, denen ich skeptisch gegenüber stehe.

Fangen wir mit dem Klassiker an: Wer fachlich lange genug gut genug war, wird irgendwann Führungskraft, typischerweise qua Beförderung, nicht qua Befähigung. Der Vorwurf geht hierbei aber nicht an den Mitarbeiter, sondern an die Unternehmung, die ihn in der neuen Position oft allein lässt. Sie glaubt meist, dass langjährige gute fachliche Leistung gleichzusetzen ist mit der Fähigkeit Mitarbeiter mit vergleichbaren Aufgaben gut zu führen. Tatsächlich erfordern beide Tätigkeitsbereiche sehr oft sehr unterschiedliche Fähigkeiten. Natürlich ist es immer von Vorteil, wenn eine Führungskraft versteht, was sie da eigentlich inhaltlich führt. Dennoch muss daneben ein komplett anderer Satz an Fähigkeiten aufgebaut werden. Das vergessen viele Unternehmen systematisch und hoffen, dass das schon magisch von allein passiere. Ob der Mitarbeiter und vor allem die Unternehmung mit der Beförderung zur Führungskraft einfach so glücklich werden, darf also kritisch hinterfragt werden.

Auch ein neuer Titel ist meist nicht wirklich das, was ein Mitarbeiter sich wünscht. Was Mitarbeiter sich wünschen, sind spannende und herausfordernde Aufgaben, an denen sie weiter lernen, mehr Einflussnahme und Gestaltung inhaltlicher Art, und ja, Gehalt ist natürlich auch ein Aspekt, in dem sich gesteigerte Verantwortung widerspiegeln muss. Wenn ich aber Titel und Karrierelevel anstatt Inhalten und echter Verantwortung in den Vordergrund stelle, führt dies zu Ellenbogenmentalität und fruchtlosen Diskussionen darüber, wer jetzt wieso welchen Titel hat und warum gerade der Mitarbeiter nicht. Komplette Entwicklungsgespräche können sich allein auf solche Themen verengen und verfehlen ihren Zweck damit komplett.
Obendrein unterteilen die typischen Karrierepfade die Mitarbeiter recht grob in wenige Kategorien, limitieren Entwicklungsschritte, da oftmals nicht mehr als X Beförderungen in einem Zeitraum möglich sind, und lassen wenig Platz zum Ausprobieren und Lernen.

Besser ist es mehr Verantwortung in Form von echter Verantwortung zu vergeben. Ja, man kann Mitarbeiter einfach für einzelne Themen oder Themenbereiche Verantwortung übertragen – delegieren. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter die Zusammenarbeit und Kommunikation mit einer Nachbarabteilung koordinieren. Oder ein Mitarbeiter wird inhaltlich verantwortlich dafür, ein spezielles Thema erfolgreich abzuschließen. Möglichkeiten gibt es sicher viele.

Dieses Vorgehen hat mehrere Vorteile:

• Sanfter Start: Mitarbeiter können auch mit kleinen Themen anfangen und die Fähigkeiten ausbilden, die sie brauchen, um mehr Verantwortung zu übernehmen. Bei einer Beförderung sind typischerweise von jetzt auf gleich die Erwartungen an den Mitarbeiter deutlich größer.
• Lernen: Wie im ersten Punkt schon angedeutet, kann der Mitarbeiter sich ausprobieren. Wenn eine bestimmte Konstellation dann nicht funktioniert, kann man sie relativ einfach wieder ändern. Das ist bei einer Beförderung mit mehr Schmerzen und Aufwand verbunden.
• Skalierung: Befördern darf man Mitarbeiter typischerweise nur in begrenztem Umfang – reglementiert durch Unternehmensvorgaben. Inhaltliche Verantwortungen delegieren kann man aber so viel, wie Inhalte da sind – auch parallel an viele Mitarbeiter, die alle mehr Verantwortung bekommen und hoffentlich zufriedener sind und gleichzeitig wertvoller.
• Spannende Aufgaben: Die Übernahme von Themenverantwortung bedeutet für den Mitarbeiter, dass er das Thema auch inhaltlich gestalten darf. Wenn der Mitarbeiter daran Interesse hat – das muss man natürlich vorher geklärt haben – wird diese Möglichkeit meist als sehr motivierend wahrgenommen.
• Fokussierung auf Inhalte anstatt auf Titel und “Konkurrenten”: Bei der Vergabe inhaltlicher Verantwortung liegt automatisch der Fokus darauf, die Aufgabe gut zu machen. Es ist meist auch völlig akzeptiert, wenn andere Kollegen parallel andere Themen als Verantwortung bekommen. Dieses Vorgehen stützt eine Fokussierung auf die Sache und fördert nicht das Konkurrenzdenken, dass aus Karrierepfaden entsteht.

All das muss natürlich von der Führungskraft sorgfältig geführt werden: Sie muss prüfen, wie gut die Mitarbeiter der Verantwortung gerecht werden, wo Entwicklungsbedarfe bestehen und wo eventuell auch Verantwortung wieder anders delegiert werden muss, wenn es gar nicht funktioniert. Das Konstrukt als Ganzes bietet aber deutlich mehr Motivationspotenzial als das reine Verleihen von Titeln.

Flexibilität & Freiheiten

Ein weiterer wichtiger Faktor um Mitarbeiter zu motivieren, ist ihnen Flexibilität und Freiheiten zu gewähren. Fragen Sie sich einmal, ob es notwendig ist, dass Sie Arbeitszeiten vorgeben. Wenn nicht, kann es ein enormer Gewinn für einen Mitarbeiter sein, wenn er etwas später arbeiten kann, da er morgens noch in Ruhe sein Kind in die Kita bringen kann. Oder früher, wenn er es abholt. Spricht etwas gegen eine 35-Stunden-Woche anstatt 40 Stunden? Vermutlich nicht, wenn keine harten Stellen-Budgets es erforderlich machen, dass ein knappes, aber fixes Budget genau ausgeschöpft wird. Abgesehen davon wäre es aber sogar arbeitsrechtlich schwierig eine Arbeitszeitreduktion eines Mitarbeiters abzulehnen. Dann kann ich sie auch gleich ermöglichen und als vertrauensvoller Partner agieren.

Ich selbst habe derzeit einen Mitarbeiter, der über einen Zusatz zum Arbeitsvertrag in den warmen Monaten Mai bis September nur 4 Tage pro Woche arbeitet. Den fünften Tag möchte er gerne frei haben um zum Beispiel Windsurfen zu gehen. Kostet das mich als Unternehmung etwas? Seine fehlende Arbeitskraft am fünften Tag. Die bezahle ich aber auch nicht. Etwas Verwaltungsaufwand bei HR. Der wäre bei Kündigung, Recruiting und Neueinstellung aber deutlich größer.

Der Gewinn, der dadurch entsteht, ist hingegen enorm. Nicht nur drückt sich in solchen Möglichkeiten Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter als Menschen aus (siehe Punkt “Anerkennung”). Es gibt ihm Möglichkeiten sein Berufs- und Privatleben deutlich besser abzustimmen als es irgendwelche Pseudo-Programme erlauben, die es in manchen Unternehmen gibt. Es bedeutet weniger Stress für den Mitarbeiter und mehr Zufriedenheit. Neben diesen sanften Faktoren schafft man darüber hinaus eine sehr konkrete Bindung an den Arbeitgeber. Wenn ich einen Job wechsle, ist es heute leider noch nicht Standard, dass ich anstatt mit 40 Stunden pro Woche auch mit 35 anfangen kann. Oder im Sommer nur 4 Tage pro Woche arbeite. Auf jeden Fall kann solch ein Ansinnen zu Irritationen in der Anbahnung einer neuen Beschäftigung führen. Das ist per se schade, aber den meisten Mitarbeitern bewusst. Deshalb gewinne ich eine höhere Loyalität meiner Mitarbeiter, wenn ich zusätzliche Freiheiten gewähre.
Natürlich muss ich als Führungskraft auch immer etwaige Nachteile abwägen. Möchten Mitarbeiter regelmäßig Home Office machen, obwohl die persönliche Abstimmung im Team sehr wichtig ist, liegt der Fall vielleicht anders. Mit ziemlicher Sicherheit gibt es jedoch viele Freiheiten, die man gewähren kann und die die Attraktivität des eigenen Unternehmens gegenüber Konkurrenten erhöht.