Transparenz und Beteiligung – ein Experiment

Die Aufgabe

Da ich bei idealo eine neue Verantwortung übernommen habe, stand ich vor der Herausforderung meine bisherigen Aufgaben als Group Engineering Manager (GEM) anders zu besetzen. Eine naheliegende Standardreaktion wäre es gewesen, wenn ich im Top-down-Verfahren jemanden für die Rolle ausgewählt und benannt hätte. Mein Bereich hätte dann damit leben müssen.

Dank des Impulses und der methodischen Unterstützung von Sebastian Radics haben wir einen anderen Weg gewählt: Wir haben zwei Workshops veranstaltet, an denen der gesamte Bereich (rund 30 Leute) teilnahm und Gelegenheit hatte sich einzubringen.

Lustigerweise nahm ich zufällig kurz vorher an einer kollegialen Fallberatung für Führungskräfte teil, auf der ich das Vorhaben vorstellte. Die einhelligen Reaktionen, auch der Management-Trainerin, reichten von: „Für so ein Thema reichen zwei Stunden niemals.“ über:

„Das ist aber gewagt – das geht auf jeden Fall schief.“

bis zu „Damit drückst du dich vor deiner Verantwortung die Entscheidung zu treffen und wälzt sie auf deine armen Mitarbeiter ab.“

Trotz des geballten Gegenwindes ließ ich mich nicht entmutigen. Wie lief es dann wirklich ab?

Die Workshops

Bevor es los ging, habe ich die Motivation erläutert: dass es ein Experiment sei, mittels dessen ich gerne eine Diskussion anstoßen und die Meinungen des Bereiches aufnehmen möchte. Dass sich jeder einbringen solle mit Vorschlägen, aber auch mit Vorbehalten gegen diskutierte Ideen. Dass ich mir vorbehalte die Entscheidung letztlich selbst zu treffen.

Dass dieses Experiment ein heikles war, war von Anfang an klar. Entsprechend sorgfältig mussten die Workshops vorbereitet sein. Derer gab es zwei:

Workshop 1 – Diskussion der Aufgaben

Im ersten Workshop mit einer Dauer von zwei Stunden habe ich die Aufgaben des Group Engineering Managers (eine Art technischer Bereichsleiter) zusammengefasst in acht Themenbereichen vorgestellt. Warum war das wichtig? Seit klar war, dass ich die Rolle abgeben würde, machten sich einige Entwickler Hoffnungen darauf zukünftig selbst „technische Details und die Architektur“ bestimmen zu können. Umso wichtiger war es darzustellen, wie viel mehr zu der Führungsaufgabe gehört – auch aus Entwicklersicht eventuell lästige Themen.

Nachdem ich alle acht Aufgabenbereiche erläutert hatte, wurde der Bereich in drei Gruppen eingeteilt. Die Gruppen sollten für jeden Aufgabenbereich definieren, wie er zukünftig am besten erledigt werden sollte. Vorgaben gab es keine. Naheliegende Optionen waren:

  • Eine andere existierende Rolle übernimmt diese Aufgabe (z. B. der Group Product Manager, die Agile Coaches…).
  • Der Bereich kümmert sich als Ganzes darum.
  • Die Aufgabe wird an ein (evtl. zu schaffendes) Gremium delegiert.
  • Es soll weiterhin die Rolle eines – noch zu findenden – GEM diese Aufgabe wahrnehmen.

Das Ziel dieser Betrachtung war es zu hinterfragen, ob alle Aufgaben hierarchisch bei der Bereichsleitung verortet sein müssen, oder ob der Bereich selbstorganisiert mehr selbst übernehmen möchte. Nachdem die Gruppen fertig waren, stellten sie sich gegenseitig ihre Ergebnisse vor. Unterschiedliche Lösungen zwischen den drei Gruppen lösten wir über eine kurze Diskussion mit Konsententscheid.

Das Ergebnis war kurz gefasst das Folgende: Der Bereich will künftig bei der Zusammensetzung dynamischer Projektteams noch stärker involviert sein, der Bereich möchte ein Architekturgremium gründen, das sich um Technologie-Entscheidungen und eine technische Roadmap kümmert, und formelle Freigaben sollen bei den Agile Coaches verortet werden. Für die übrigen Aufgaben soll es weiterhin eine GEM-Rolle geben.

Workshop 2 – Besetzung der GEM-Rolle

Der zweite Workshop dauerte eineinhalb Stunden und in ihm sollte diskutiert werden, wer für die GEM-Rolle konkret eine mögliche Besetzung sein könnte. Der Ablauf war folgendermaßen:

  1. Im ersten Schritt durfte jeder verdeckt genau eine Option aufschreiben, die er oder sie für die beste Besetzung der Rolle hielt.
  2. Die verdeckten Nennungen sammelte ich ein und sortierte sie nach der Häufigkeit der Nennungen. Die drei meistgenannten Vorschläge wurden öffentlich gemacht. Es waren zwei Entwickler aus dem Bereich und die Option einen Externen für die Stelle zu suchen. Danach fragte ich die beiden internen Kandidaten, ob sie überhaupt Lust auf den Posten hätten, was beide bejahten.
  3. Für jede dieser drei Optionen sollte nun jeder Mitarbeiter des Bereichs wiederum verdeckt auf Zetteln aufschreiben:
    • Auf grüne Zettel: Stärken, die derjenige aus Sicht des Bewertenden für die Aufgaben eines GEM mitbringt.
    • Auf gelbe Zettel: Schwächen desjenigen in diesem Aufgabenkomplex, die aber vermutlich durch eine Entwicklung des Kandidaten kompensiert werden können.
    • Auf rote Zettel: So schwerwiegende Schwächen aus Sicht des Bewertenden, dass eine Kompensation als nicht möglich eingeschätzt wird.
  4. Dieses anonyme Feedback sammelte ich wiederum ein und machte es in Summe sichtbar, so dass ein Gesamtbild für jeden Kandidaten entstand. Das Ergebnis ist hier zu sehen:
  1. Vor diesem visualisierten Feedback gab es dann eine offene Diskussion. Der Bereich konfrontierte die internen Kandidaten zum Beispiel damit, dass die leicht umdefinierte Rolle des GEM weniger technische Aufgaben enthalte und ob ihnen das denn überhaupt Spaß machen würde. Weiterhin wurde die beiden nach ihrer Erfahrung in disziplinarischen Führungsthemen befragt. Ich versuchte herauszukitzeln, warum die Option einer externen Besetzung so populär war und auch keinerlei rote Zettel bekommen hatte. Die Diskussion verlief grundsätzlich respektvoll und konstruktiv. Ich hätte sie mir noch etwas intensiver gewünscht, aber sie war dennoch aufschlussreich für alle Beteiligten.

Nach der Diskussion bedankte ich mich bei allen für den offenen Austausch und beendete den Workshop.

Wie man an den Zettelverteilungen erkennen kann, gab es kein klares Bild für oder gegen einen der beiden internen Kandidaten. Es gab jedoch ein für mich überraschend positives Bild für einen externen Kandidaten. Die Pluspunkte, die ihm zugeschrieben werden, lassen sich grob einteilen in:

  1. er oder sie ist unvoreingenommen und
  2. er oder sie kann Erfahrung in disziplinarischer Führung mitbringen.

Beides lässt sich auch als unterstellte Schwäche der beiden internen Kandidaten werten.

Die Entscheidung

Da das Votum für eine externe Besetzung stärker als erwartet ausgefallen war, führte ich im Nachgang noch einige persönliche Gespräche mit Befürwortern dieser Lösung. Darin bestätigte sich die oben genannten Annahme.

Eine externe Suche zieht sich normalerweise sehr lange hin, so dass ich sie eigentlich ausgeschlossen hatte, da es geeignete interne Kandidaten gab. Durch reinen Zufall ergab sich jedoch ein möglicher externer Kandidat aus persönlichen Kontakten. Ich lud ihn ein zu einem Kennenlerngespräch mit dem Bereich. Dieses verlief tendenziell positiv, doch sagte der Kandidat hinterher ab, so dass diese Option wieder vom Tisch war. Da ich auf Grund meiner neuen Aufgaben einen gewissen Druck hatte, entschied ich mich daraufhin für denjenigen der beiden internen Kandidaten, der mir im aktuellen Umfeld mit sehr ambitionierten Vorhaben als derjenige erschien, der die Dinge stärker voran treiben würde.

Die Erkenntnisse

Wie schätze ich das gesamte Vorgehen heute rückblickend ein?

Insgesamt bin ich sehr froh, dieses Vorgehen gewählt zu haben. Die starke Einbeziehung des Bereiches hat vielerlei Positives bewirkt:

  • Mir wurde der Wunsch des Bereiches klar nicht alle Themen in Selbstorganisation lösen zu müssen, sondern sich dafür auch auf eine spezielle Rolle verlassen zu können.
  • Das Feedback zu den Stärken und Schwächen der Kandidaten war nach deren eigenem Bekunden sehr wertvoll für sie.
  • Auch für Mitarbeiter des Bereiches, die sich selbst in der Rolle gesehen hatten und nicht nominiert worden waren, war das Feedback nicht nominiert worden zu sein sicherlich ein gutes Hilfsmittel zum Abgleich ihres Selbstbildes mit dem Fremdbild der Kollegen.
  • Die offene Diskussion mit den potenziellen Kandidaten bot Raum zu kritischen Fragen und Reflektionen – etwa der, ob die beiden, die jeweils exzellente Entwickler sind, denn überhaupt glücklich würden mit einem Job, der fast keinen Raum mehr dafür lässt, selbst zu entwickeln.
  • Auch wenn er nur am dritthäufigsten genannt wurde, war der Wunsch nach einer externen Besetzung für mich eher überraschend. Ich war davon ausgegangen, dass es positiv gewertet würde, wenn es intern Entwicklungsmöglichkeiten hin zu Personalverantwortung gäbe. Dass ich mir durch diese Erkenntnis die Bedenken gegen eine solche Lösung abholen durfte, war sehr wertvoll für mich und wichtiger Input für meine jetzige Aufgabe den neuen GEM hinsichtlich seiner Führungsfähigkeiten zu entwickeln.

Einiges würde ich allerdings anders machen. Vermutlich ist zu viel Zeit vergangen zwischen meiner ersten Ankündigung, dass ich die Rolle abgeben und dafür den Bereich konsultieren würde, bis zu den Workshops. In dieser Zeit ist von Einzelnen sehr viel Energie darauf verschwendet worden sich als möglicher Nachfolger zu positionieren. Ein Kollege im Bereich fasste es sehr prägnant so zusammen:

Aktuell zur Arbeit zu kommen ist wie Schach spielen. Einige Kollegen versuchen so stark sich zu positionieren, dass es groteske Züge annimmt.

Auch hörte ich am Anfang vereinzelt den Wunsch, dass ich die Nachfolge doch einfach entscheiden solle.

Insgesamt denke ich, dass die Diskussion sehr wertvoll war. Das offene Feedback und die Diskussion im Bereich waren gut. Ebenso die Transparenz über den Prozess zu einer Entscheidung. Ich hoffe außerdem, dass die gewählte Lösung eine breitere Akzeptanz hat, als eine, die ich allein für mich getroffen hätte.

Für extrem wichtig halte ich es allerdings den ganzen Prozess so detailliert vorzubereiten und zu steuern, wie wir es getan hatten.

Ich würde es wieder so ähnlich machen. (Aber etwas besser zeitlich justiert ;-))

4 Gedanken zu „Transparenz und Beteiligung – ein Experiment

  1. Danke Jan für die super Zusammenfassung.

    Ich fand es ebenfalls ein sehr gelungenes Vorgehen, das für viel Mitbestimmung, Transparenz und Commitment gesorgt hat.

    Toll, dass Du den etwas schwierigeren Weg gewählt hast und damit Führung modern auslegst.

    Ich stimme Dir voll zu, dass die Zeit zwischen Erkenntnis einer Neubesetzung und Entscheidung nicht zu lang sein darf, um nicht wieder Spekulationen und intransparente Positionierungen keimen zu lassen.

    Die Struktur und Moderation halte ich ebenfalls für wirklich wichtig. Du hast das super durchgeführt und durch Deine Moderation auch Dein Commitment zur Auswahlmethode gezeigt.

    Danke für die tolle Zusammenarbeit!

  2. Ganz, ganz großes Kino Jan! Vielen Dank, dass du diesen Schritt gegangen bist und hier mit uns teilst. Sehr spannend finde ich zum einen, dass sich die Mitarbeiter bei ihren Kollegen positioniert haben. Die persönliche Motivation jedes einzelnen wäre dabei sehr interessant zu erfahren. Ich denke als FK bekommt da sehr viel Einblick in die persönlichen Motivationen. Was mich interessieren würde, ob und welche Effekte sich aus deinem „Wahlprozess“ nach einem längeren Zeitraum – bspw 3 Monate – herauslesen lassen. Ist das BuyIn der Mitarbeiter größer, wie nimmt der neue GEM seine Aufgaben wahr, usw.? Vllt. ist dir das ja ein Folgeartikel wert?

    1. Hey Andreas,

      vielen Dank für dein Feedback!
      Die Frage, ob die Effekte messbar sind, finde ich auch sehr spannend. So einfach ist es in der Zukunft natürlich nicht zu trennen, ob ein Effekt auf Grund des Auswahlprozesses auftritt oder nur auf Grund der Person. Ich werde darauf achten und wir können uns gerne auch so dazu austauschen.

      Viele Grüße!
      Jan

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