Fehlerhafte Fehlerkultur

„In“ ist, wer Fehler macht

Es ist derzeit allerorten hip und angesagt Fehler zu machen. „Eine Fehlerkultur schaffen“ heißt das dann. Die Idee dahinter ist durchaus ehrenwert: Sie kämpft gegen die Absicherungsmentalität, die in vielen Konzernen herrscht. Mutige Schritte und selbst Erfolge werden dort nicht unbedingt belohnt, Fehler aber fallen deutlich auf den „Schuldigen“ zurück und können schnell einen Knick für die eigene Karriere bedeuten. Wenn sich Beförderungen nun noch zu einem großen Teil nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit eines Mitarbeiters richten, so wäre es für eben jenen geradezu dumm, Risiken einzugehen. Statt dessen ist die erfolgversprechende Strategie in solchen Kulturen nicht aufzufallen, indem man keine Fehler macht. Und das verhindert man am besten, indem man gar nichts macht oder zumindest nichts, was ein risikobehaftetes Ergebnis hat. Dummerweise ist aber Innovation immer risikobehaftet und wird daher schwer zustande kommen.

Dieses Problem wurde erkannt. Viele Unternehmen wollen heute eine „Fehlerkultur“ etablieren und meinen damit eine Kultur, die das Begehen von Fehlern fördert. „Wir sollten unsere Fehler feiern“ hörte ich in diesem Zusammenhang schon.

Es sollten die richtigen Fehler sein

Den Ansatz halte ich für schwierig. Wenn das Intranet einer Unternehmung für einen Tag ausfällt, so dass 600 Leute nicht arbeiten können, ist es schwer das zu feiern. Es nützt nichts „dumme“ Fehler zu machen. Als „dumm“ empfinde ich Fehler, deren Folgen absehbar und die vermeidbar waren. Fehler, die aus unsauberer Arbeit resultieren. Oder solche, die auf jeden Fall ausschließlich Kosten verursachen, aber keinen Nutzen erzeugen. Natürlich können solche Fehler dennoch passieren – das ist menschlich und (hoffentlich) kein Drama. Nur eben auch kein Grund sie zu feiern.

Ein Seminar bei Bernd Rutz von HR Pioneers hat mir geholfen Fehler besser zu klassifizieren. Man kann sie in zwei Arten unterteilen – nach dem Umfeld, in dem sie entstehen:

  1. Fehler, die in komplizierten Umfeldern entstehen
  2. Fehler, die in komplexen Umfeldern entstehen

Fehler der ersten Art lassen sich eigentlich absehen, da sie im Komplizierten entstehen. Allerdings können wir sie dennoch leider nicht immer vermeiden, da der Mensch eben nicht perfekt ist. Mit solchen Fehlern müssen wir professionell umgehen. Gerade aus der Perspektive einer Führungskraft stellt sich die Frage, ob der Fehler entstand, weil derjenige es nicht besser konnte (mangelnde Fähigkeiten) oder wollte (mangelnde Motivation). Bei beiden Sachverhalten sollten wir ansetzen. Das Ziel ist es, den Fehler nicht zu wiederholen. Passiert das doch, müssen wir dringend genauer hinschauen.

Mit Fehlern der zweiten Art, also solchen in einer komplexen Umgebung, verhält es sich anders. Sie sind im Vorhinein nicht absehbar auf Grund der Unsicherheit im Komplexen. Ich kann also  nicht abschätzen, ob die Aktion ein Erfolg oder ein „Fehler“ werden wird. Solche Fehler sind jedoch notwendig und damit auch erwünscht. Warum ist das so? Da sich in komplexen Umfeldern Ergebnisse nur sehr unsicher vorhersagen lassen, muss ich Dinge ausprobieren. Wenn die Aktion dann kein gutes Ergebnis zeigt, so sehen wir das zwar als „Fehler“, doch korrekt müssten wir es „Irrtum“ nennen. Ich habe dann allerdings etwas gelernt, was ich vorher nicht wusste – nämlich, dass dieser Weg nicht funktioniert und ich einen anderen ausprobieren muss.

Wofür brauchen wir Irrtümer?

Dieses Ausprobieren ist der Weg um in Komplexität erfolgreich zu agieren. Solch ein Ansatz spiegelt sich zum Beispiel in Lean Startup wider – einer Methodik um systematisch Hypothesen über Kundenbedürfnisse aufzustellen und so schnell wie möglich zu validieren, das heißt gegen die Realität zu testen. Stellt sich die Hypothese als falsch heraus, so habe ich etwas Neues gelernt und kann hoffentlich bessere Hypothesen entwickeln. Das war dann aber kein Fehler, sondern ein Irrtum.

Jeff Bezos, der Gründer und Präsident von Amazon, schrieb dazu sehr anschaulich 2016 in seinem Brief an die Anteilsinhaber von Amazon:

Most large organizations embrace the idea of invention, but are not willing to suffer the string of failed experiments necessary to get there. Outsized returns often come from betting against conventional wisdom, and conventional wisdom is usually right. Given a ten percent chance of a 100 times payoff, you should take that bet every time. But you’re still going to be wrong nine times out of ten.

Es gehört also in einer komplexen Umgebung dazu, falsch zu liegen. Solche mutigen Versuche, die eben oft auch scheitern, sollten wir feiern. Wir sollten sie dann aber nicht Fehler nennen, sondern Irrtümer.

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